Optimierung durch Lean:
Effiziente Strategien
für Prozessverbesserung

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Strategie und Zielableitung mit LEAN-Tool "Hoshin-Kanri"

Die Strategie beschreibt die Positionierung des Unternehmens in der Zukunft und der Weg dorthin. Aus der Strategie leiten sich die grundsätzlichen Handlungsfelder mit Ziele und Meilensteine ab, die mittels Kennzahlen und Zeitangaben festgelegt sind. Daraus werden dann je Fachbereich konkrete untergeordnete Ziele und Meilensteine abgeleitet (diese sollten einzelne Fachbereiche in Kooperation statt Konkurrenz bringen).

Es ist empfehlenswert eine solche Strategie im Führungskreis über mehrere Hierarchie-Ebenen zu erarbeiten und abzustimmen. Der Abstimmungsaufwand kann mehrere Monate dauern. Eine schnelle Setzung von oben berücksichtigt zu wenige Realitätseinflüsse und erzeugt somit meist keine Beständigkeit. Die so erarbeitete Strategie wird jährlich im Sinne PDCA angepasst, um auch die realen Veränderungen zu berücksichtigen. Übliche ist eine rollierende Vorschau von 3-5 Jahren.

Oberhalb der Strategie kann eine deutlich langfristigere Vision sowie ein Purpose definiert sein. Aus der Strategie leitet sich u.a. auch das Produktportfolio, der Kundenkreis, ein Make-Or-Buy, das Marketing, das formale Organigramm, Mitarbeiterbedarfe, Schulungsbedarfe und Investitionssummen ab.

Der jap. Begriff Hoshin-Kanri steht für ein LEAN-Tool, mit dem diese Form der Strategie-Erarbeitung über mehrere Hierarchie-Ebenen bezeichnet wird. Alternative Begriffe sind Plan-Management, Policy Deployment, Blue-Sky oder Zielentfaltungs-Prozess.

Eine Moderation bei der Strategie-Erarbeitung ist angeraten.

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LEAN-TOOL: Situative Führung nach Blanchard & Hersey

Führungskräfte sind an leistungsfähigen und leistungswilligen Mitarbeitern interessiert. Neben den Kompetenzen ist also der Wille entscheidend für den Erfolg (= zu erreichen, was man will) und die Zufriedenheit (= zu wollen, was man erreicht). Menschen sind insbesondere dann begeistert, mutig, zuversichtlich und entfalten sich, wenn sie and an einer Stelle der Organisation bzw. der Prozessabläufe  für sie selbst passend wirksam werden können / dürfen.

Führungskräfte können mit dieser Erkenntnis leistungsfähige Organisationen gestalten: Sie führen jeden Mitarbeiter entsprechend seiner aktuell nutzbaren Fähigkeiten und seines Leistungswillens. Blanchard & Hersey haben dazu ein 4-stufiges Reifegradmodell mitsamt dem passenden Führungsstil postuliert:

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LEAN-TOOL: Prozessaufnahme in der Produktion mit LEAN-Tool "Wertstrom"

Für Verbesserungen in der Produktion ist die Kenntnis der realen Arbeitsabläufen mit dem Material-fluss, dem Informationsfluss, den Bestände, den Teilprozessen und der üblichen Probleme von grundlegender Bedeutung.
Das übliche LEAN-Tool für Aufnahme der Arbeitsabläufe in der Produktion ist der Wertstromes und die daran anschließende Wertstromanalyse (WSA). Ein solcher Wertstrom besteht aus den 7 Elementen:

• allgemeine Angaben zum Produktportfolio, Stückzahlen, Arbeitszeiten, Mitarbeiterzuordnung, usw.
• die Kunden mitsamt Auslieferungen
• die Lieferanten mitsamt Anlieferungen
• der Materialfluss durch einzelne Teilprozesse/Anlagen/Stationen (mit Zykluszeiten)
• der Informationsfluss zur Steuerung der Produktion (Menge, Variantenreihenfolge, Lieferungen)
• der Mäander mit den produktiven Zeiten und Wartezeiten und der Durchlaufzeit
• die Kaizen-Sterne, mit denen Probleme benannt und hervorgehoben werden

Je nach den beabsichtigten Verbesserungszielen werden vor der Erfassung die Detailierungstiefe und  weitere spezifischen Angaben festgelegt. Die Darstellung eines Wertstroms erfolgt i.d.R. mit den standardisierten Symbolen aus dem Buch "Sehen Lernen" von Mike Rother. Die eigentliche Wertstromaufnahme erfolgt handschriftlich mit den Symbolen, Textbeschreibungen und Kennzahlen bei Begehungen vor Ort und Befragungen der dortigen Mitarbeiter. Die Wertstrom-Aufnehmer lernen damit die Realität selbst kennen. Im Anschluss werden die Erkenntnisse auf einem großen Brownpaper sauber strukturiert mit vorgedruckten Symbol-Kärtchen dargestellt. Ein Übertrag in eine Software und die Anzeigen mittels Beamer ist i.d.R. zeitraubend und bieten bei den folgenden Erörterungen meist nicht den nötigen schnellen Überblick

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LEAN-TOOL: Prozessaufnahme mit Swimlanes

Für Verbesserungen in der Verwaltung ist die Kenntnis der realen Arbeitsabläufen mit dem Informationsfluss, den Zuständigkeiten, den Entscheidungsfindungen, den Teilprozessen und der üblichen Probleme von grundlegender Bedeutung.

Das übliche LEAN-Tool für Aufnahme der Arbeitsabläufe in der Verwaltung ist die Swimlane-Darstellung und die daran anschließende Swimlaneanalyse (SLA). Eine solche Swimlane-Darstellung  zeigt die beteiligten Fachbereiche bzw. Personen in je einer Zeile. Dorthinein wird dann für einen größeren Arbeitsablauf ergänzt:

• allgemeine Angaben zum Tätigkeitsportfolio, Stückzahlen, Arbeitszeiten, usw.
• mit Post-It's werden die relevanten Prozessschritten in den Zeilen platziert
• auf diesen Post-It's werden vorher festgelegte relevante Kennzahlen vermerkt (z.B. Durchlaufzeit, Bearbeitungsdauer, Häufigkeiten der Wiederholungen, eingesetzte IT-Systeme)
• der Prozessfluss wird dazwischen mit Linien eingezeichnet
• typische Tätigkeiten (z.B. Einzel-Entscheiden, Gruppen-Entscheidung/Meeting, Rückfragen) erhalten Symbole oder Farbcodes
• die Kaizen-Sterne, mit denen Probleme benannt und hervorgehoben werden
   

Je nach den beabsichtigten Verbesserungszielen werden vor der Erfassung die Detailierungstiefe und  weitere spezifischen Angaben festgelegt. Die Darstellung der Swimlane erfolgt handschriftlich bei Begehungen vor Ort und Befragungen der dortigen Mitarbeiter. Die Swimlane-Aufnehmer lernen damit die Realität selbst kennen. Im Anschluss werden die Erkenntnisse auf einem großen Brownpaper sauber strukturiert dargestellt. Ein Übertrag in eine Software und die Anzeigen mittels Beamer ist i.d.R. zeitraubend und bieten bei den folgenden Erörterungen meist nicht den nötigen schnellen Überblick.

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LEAN-TOOL: Prozessaufnahme mit SIPOC

Für Verbesserungen in der bereichsübergreifenden Verwaltung ist die Kenntnis der einzelnen Haupt-Prozesse mitsamt den prozessualen Lieferanten & Kunden, dem Input & Output und der Zufriedenheit von grundlegender Bedeutung.

Das übliche LEAN-Tool für Aufnahme der Haut-Prozesse in der Verwaltung ist die SIPOC-Tabelle mitsamt einer Bewertung der Wichtigkeit & Zufriedenheit mit den Prozessen. Ein jeder relevante Hauptprozess wird in einer Zeile beschreiben mit Angaben zu:

• S = Suppliere: Welche Fachbereiche liefert einen Input und triggert den Start des Prozesses
• I = Input: Welcher Input geben die Lieferanten in den Prozess bzw. wird für den Prozess gebraucht?
• P = Process: Wie wird der Prozess benannt und was soll er erreichen?
• O = Output: Welchen Output liefert der Prozess bzw. was wird von den Kunden erwartet?
• C = Customer: Welche Fachbereiche erhalten den Output
• Häufigkeit & Dauer: Wie oft wird der Prozess gestartet und wie lange lauert ein Durchlauf?
• Zufriedenheit: Wie zufrieden sind Kunden, Prozessdurchführende und Lieferanten mit den Ergebnissen, der Zusammenarbeit und der Durchführung? Welche Hindernisse bestehen?

Die Erfassung der Angaben erfolgt üblicherweise in Gruppen der Beteiligten direkt in Excel. Die dabei auftretenden Differenzen helfen beim gegenseitigen Verständnis und dem Erkennen von relevanten Problemen  bzw. Schwachstellen in der Zusammenarbeit. Dadurch können problematische (bereichs-übergreifende) Schnittstellen, unklare Verantwortlichkeiten, bremsende Teilprozesse, Doppel-/Parallel-bearbeitungen, usw. identifiziert werden. Für die Beteiligten wird zudem deutlich welchen Anteil am Gesamtprozess sie haben und wofür Ihre Leistung dienlich ist.

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LEAN-TOOL:  Stationsanalyse mit Wegediagramm, Tätigkeiten-Momentaufnahme und  Schwachstellenerfassung

Für Verbesserungen in repetitiven Arbeitsgängen in der Produktion ist die Darstellung von Laufwegen und Kenntnis der Dauer & Häufigkeit typischer Tätigkeiten sowie deren Zuordnung in Wertschöpfungs-klassen eine wichtige Grundlage, Verschwendungen bzw. Verbesserungspotentiale zu erkennen.

Die üblichen LEAN-Tools hierfür sind das statische oder dynamische Spaghettidiagramm sowie die Tätigkeiten-Momentaufnahme. Idealer Weise machen die Prozessbeteiligten und deren Führungskräfte die Erfassung selbst. Wichtig ist dann die Vorbereitung und ein Vorab-Training:

• Ein statisches Spaghetti-Diagramm zeigt die Wege in Relation zum Produkt in einer Station bzw. einem Takt und macht damit die Wegeanzahl und Arbeitszonen am Produkt deutlich.
• Ein dynamisches Spaghettidiagramm zeigt die Wege in Relation zum Fußboden in einer Station bzw. einem Taktmacht damit die reale Weglänge und die Griffnähe zu Material & Werkzeugen deutlichen.
• Die Tätigkeiten für die Momentaufnahme sind vorher geschickt auszuwählen und deren Einteilung in "wertschöpfend", "nicht wertschöpfend aber notwendig" und "Verschwendung" mit den Beteiligten festzulegen.
• Die Erfassung der Tätigkeiten erfolgt in einem festen Rhythmus (= Pitch) von 5-10 sec. mit Strichen in Spalten. Ein akustischer Signalgeber (z.B. Smartphone-App) wird empfohlen.
• Bei der Aufnahme werden zugleich alle Hindernisse / Schwachstellen dokumentiert.

Die Spaghetti-Diagramme brauchen i.d.R. nicht nachgearbeitet werden ("sie zeigen die Dramen der Realität am besten, so wie sie vor Ort erstellt wurden"). Die Strichlisten der Momentaufnahmen werden üblicherweise in Excel übertragen und in Säulendiagrammen dargestellt, um die Ist-Situation und die Potentiale bewertbar zu machen.

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LEAN-TOOL: Ergebnis- und Prozess-Kennzahlen sowie Kennzahlen-Diagramme

Kennzahlen geben uns Orientierung über messbare Zustände und Veränderungen. Sie ermöglichen Vergleiche über der Zeit und zwischen Objekten / Zuständen.  Für die Deutung und Bewertung müssen die Kennzahlen definiert & verstanden werden und es muss eine Skala existieren. Die Darstellung in Diagrammen und die Visualisierung von Ziele, tolerierte Schwankungsbreiten und Eingriffsgrenzen unterstützen zusammen mit Ampelfarben die schnelle Deutung.

Es ist zu unterscheiden zwischen direkt beeinflussbaren Prozess-Kennzahlen (z.B. Bandgeschwindigkeit, Anzahl Mitarbeiter) und resultierenden Ergebnis-Kennzahlen (z.B. Ausschussquote, Kosten).

Bei der Macht und Bedeutung der vielen Kennzahlen sollten wir uns immer wieder bewusst machen:

• Kennzahlen stellen einen Maßstab dar, um einen Teil der Realität messbar & bewertbar zu machen.
• Ziel-Kennzahlen müssen für die Beteiligten erreichbar und sinnvoll sein. Mehrere Ziel-Kennzahlen dürfen sich nicht gegenseitig ausschließen (oder gegeneinander priorisiert sein)!
• Welche Kennzahlen brauche ich wirklich zum Steuern und wie genau sind diese definiert?
• meistens gilt: Um etwas zu verbessern, muss man es zählbar machen
• mit Kennzahlen werden Vergleiche erzeugt (z.B. über: Zeiträume, Orte, Produkte, Zustände, Soll/Ist, Glaube / Realität und Meinungen untermauert ("Eine einzelne Kennzahl sagt i.d.R. gar nichts aus!")
• mit Kennzahlen lernen wir aus der Vergangenheit (wir erkennen z.B. Muster/Auffälligkeiten)
• mit Kennzahlen zeigen wir Ergebnisse, Leistungen und Abweichungen (à Ergebniskennzahlen = KPI)
• mit Kennzahlen steuern wir den aktuellen Tag (à Prozesskennzahlen)
• mit Kennzahlen erkennen wir drohende Instabilitäten
• mit Kennzahlen bereiten wir die kommenden Tage vor

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LEAN-TOOL: Steuerung mit Shopfloormanagement

Das Shopfloormanagement dient der Steuerung in kaskadierten Teilbereichen der Produktion und Verwaltung. Vor-Ort werden die Ziele und Verläufe relevanter Prozess- und Ergebnis-Kennzahlen mit Ampelfarben auf SFM-Boards visualisiert, um Abweichungen schnell erkennbar zu machen.

• In kurzen Meetings werden die drohenden Instabilitäten zwischen den Beteiligten erörtert und bewertet, um dann direkt Gegenmaßnahmen abzustimmen.
• Die Daten / Diagramme dienen dabei der Bewertung mittels Vergangenheitswerten und dem Erkennen normaler Schwankungen und aufmerksamkeitserfordernder Trends.
• Der Gesprächs-Fokus liegt auf der Steuerung und Vorbereitung kommender Schichten bzw. Tage. Das gemeinsame Erkennen, Verstehen und Entscheiden ist dabei viel nützlicher als Schuldzuweisung.
• Die Chefs steuern den Gesprächsverlauf achten auf das disziplinierte und konsequente Verhalten.
• Die Teilnehmer berichten weniger dem Chef, sondern sie beraten vielmehr gegenseitig über die erforderlichen Steuerungsaktivitäten und Problemlösungen. Die relevanten Erkenntnisse werden dann im nächsthöheren SFM-Gespräch weiterverarbeitet und erbetene Entscheidungen anschließend wieder nach unten gegeben.
• Bei Bedarf werden Dinge direkt vor Ort besichtigt, d.h. die Teilnehmer kennen die Realitäten.
• Die Kennzahlen sind hierarchisch ausgewählt und verknüpft.
• Zusätzlich werden der Fortschritt und die Erkenntnisse aus beauftragten strukturierten Problemlösungen kurz dargestellt und über neu zu beauftragende Problemlösungen entschieden.

Der Inhalt auf den SFM-Boards unterliegt einer ständigen Anpassung an die Erfordernisse und Nützlichkeiten. Zuviele Kennzahlen sind ein Zeichen von einem geringen Verständnis der Zusammen-hänge und der realen Stellhebel.

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LEAN-TOOL: Kontinuierlicher Verbesserung-Prozess (KVP) mit PDCA

Für alle nicht zufällig eintretenden Verbesserungen ist die PDCA-Vorgehensweise empfohlen. Mit ihr lassen sich alle beabsichtigten Veränderungen und Problemlösungen strukturiert erreichen. Die 4. Schritte PLAN - DO - CHECK - ACT werden dabei immer wieder durchlaufen, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu bewirken. Da viele den Unterschied zwischen DO und ACT nicht im Detail erklären können, nenne ich den 4. Schritt ACTUALIZE - das verstehen alle viel besser. Die PDCA-Vorgehensweisen ist insbesondere wirksam bei kleinen/schnellen Veränderungen mit vielen iterativ aufeinanderfolgenden Wiederholungen.

Wem die theoretische Erklärung unverständlich bleibt, möge sich die Aussagen im Kontext einer Bergsteigergruppe vorstellen, die in mehreren Tagen zu einem Ziel will und den Weg nicht kennt.

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LEAN-TOOL: Strukturierte Problemlösung mit A3-PLB

Für die Steigerung der Stabilität, Effektivität und Effizienz ist die Lösung von Problemen unabdingbar. Dabei ist nicht jedes Hindernis auch ein aktuell lösungswertes Problem. Die typischen Methoden der strukturierten Problemlösung (SPL) lassen sich in etwa 6-9 Schritten darstellen. Sie sichern die Bewertung ebenso ab, wie die Ursachenermittlung, die Erarbeitung von wirksamen Gegenmaßnahmen als auch die mögliche Übertragbarkeit auf vergleichbare Situationen/Objekte.

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LEAN-TOOL: C&E-Matrix (Cause and Effect)

Für die Bewertung von Ursachen oder Stellhebeln auf eine beabsichtige Auswirkung ist die C&E-Matrix (= Cause & Effect Matrix = Ursache-Wirkung-Matrix) das übliche LEAN-Tool. Die einflussreichsten Ursachen bzw. Stellhebel lassen sich über eine Zahlenbewertung berechnen und dann in einem Diagramm veranschaulichen. Diese Bewertung findet nach der Durchführung der Analysen statt und ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Planung der anstehenden Verbesserungen in der Umsetzungsphase.

Der Ablauf bei der Erstellung einer C&E-Matrix ist folgender:

• zuerst werden die beabsichtigen Veränderungen bzw. Ziele in Spalten kurz beschrieben und diese jeweils mit Zahlenwerten von 1-1o gewichtet
• in die Zeilen werden dann Ursachen bzw. Stellhebel kurz eingetragen
• in den Kreuzungszellen der so aufgebauten Tabelle wir die Wirkung der Ursachen bzw. Stellhebel auf die beabsichtigten Veränderungen bzw. Ziele mit den Zahlen 1-3-9 "nicht-linear-abschätzend" bewertet
• daraus wird eine gewichtete Summe und ein Ranking je Zeile berechnet
• die einflussreichsten Ursachen bzw. Stellhebel sind somit gut (in einem Diagramm) erkennbar

Mit Hilfe der Zahlenbewertungen kann die sonst übliche Diskussion über "Vermutungen" objektiviert werden. Oft ist es auch sinnvoll die Diskussionsteilnehmer zu bitten, die C&E-Matrix vorher alleine auszufüllen und damit eine Vorbereitung für eine sachliche Erörterung zu legen.

Wichtig: Die C&E-Matrix macht keine Angaben über die Nützlichkeit oder den Aufwand einer Umsetzung - dafür verwendet man die B&E-Matrix.

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LEAN-TOOL: B&E-Matrix (Benefit and Effort)

Für die Bewertung von Nutzen und Aufwand mehrere Maßnahmen bzw. Handlungsfelder ist die B&E-Matrix (= Benefit & Effort Matrix = Nutzen-Aufwand-Matri) das übliche LEAN-Tool. Dazu wird der  Nutzen und Aufwand einer jeden Maßnahme bzw. Handlungsfeldes einzeln in ein Diagramm mit den Achsen Nutzen und Aufwand eingetragen. Durch eine farbliche Hervorhebung einzelner Zonen im Diagramm wird deutlich welchen Maßnahmen bzw. Handlungsfelder vorrangig lohnend sind.

Zu den Zonen im Diagramm:

• die einfachste Form sind 4 Zonen in Form eines der 4 Punkte auf einem Würfel (einzige Unterscheidung ist dann gering / hoch je Achse)
• eine detailliertere Zonen-Anordnung ergibt sich mit 3x3 oder 5x5 Feldern
• oft verwendet ist eine fächerartige Anordnung von 4 Farbzonen und 3-5 Bereichen auf jeder Achse

Der eigentliche Mehrwert ergibt sich aus der Gruppen-Erörterung der relativen Platzierung einzelner Maßnahmen bzw. Handlungsfelder. Hilfreich ist es neben die Platzierungen z.B. Kosten und Dauer quantitativ hinzusachreiben und dann die Positionen nach und nach anzupassen.  Oft ist es auch sinnvoll die Diskussionsteilnehmer zu bitten, die B&E-Matrix vorher alleine auszufüllen und damit eine Vorbereitung für eine sachliche Erörterung zu legen.

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LEAN-TOOL: Taktischer Implementierungsplan (TIP)

Für die zeitliche Planung von Haupt-Handlungsfeldern und Handlungsfelder / Arbeitspakete mit einem Zeithorizont von etwa 3-12 Monaten eignet sich das LEAN-Tool Taktischer Implementierungsplan (TIP). In auf/zuklappbaren Zeilen werden dazu Handlungsfelder mit den verantwortlichen Personen und die geplanten Umsetzungszeiträume eingetragen. Optional lassen sich z.B. Kosten und Soll/Ist-Dauer und Meilensteine eintragen. Die den Handlungsfelder / Arbeitspakete untergeordneten Maßnahmen werden in Maßnahmenblättern dokumentiert. Filter erleichtern der Suche und Fokussierung.

Diese Darstellung eignet sich gut für mehrmonatige Projekte und die Jahresplanung eines Bereiches (in Anlehnung an die abgestimmte Strategie. Zu beachten ist:

• Die Zeitleiste wird in Wochen eingeteilt. Hilfreich ist die Nennung des Montags-Datums.
• Da jede Planung bei der realen Umsetzung auf Hindernisse stößt, ist eine regelmäßige Aktualisierung und Erörterung der Umsetzungen sehr empfehlenswert.
• in der grafischen Darstellung auf der Zeitachse ist dann eine farbliche Unterscheidung empfohlen für "geplant", "erledigt" und "in Verzug"
• Zusätzlich zu den Handlungsfeldern / Arbeitspaketen können auch noch Meilensteine festgelegt werden. Meilensteine haben einen Zeitpunkt (und keine Dauer) keine Dauer und definierten einen Zustand (Statt einer Handlung).
• Empfohlen ist auch der Eintrag von Schulferien, Werksferien, Feiertagen und Urlaubstagen der Beteiligten Führungskräfte.

Hinweis: Ich habe ähnliche Begriffe hierarchisch definiert und verwende sie in Projekten und Dokumenten einheitlich:  Haupt-Handlungsfeld - Handlungsfeld / Arbeitspaket - Maßnahme / Aktivität

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LEAN-TOOL: Maßnahmenblatt

Die klassische und weitverbreitetste Form für die Dokumentation und Umsetzungskontrolle ist das Maßnahmenblatt. Es kann auf Flipcharts, in Excel oder speziellen IT-Tools genutzt werden. Die Haupt-Spalten sind: Was, Wer, Wann.

Insbesondere in den EDV-Varianten sind diese weiteren Angaben mit Filterfunktionen zweckmäßig:

• Zeilennummer – Hilft beim eindeutigen Benennen, suchen und finden.
• Eintrags-Datum – Vor wann ist der Eintrag? Ist der noch aktuell/wichtig?
• Eintragende Person – Wen kann ich bei Unklarheiten fragen?
• Klassifikationsbegriff – Zu welchem Handlungsfeld gehört die Maßnahme? Aus welchem Gremium / Meeting stammt die Maßnahme?
• Link – Welche weiterführenden Unterlagen oder Web-Links gibt es zur Maßnahme?
• alte Termine – Feld für alle ehemaligen Datumsangaben; somit sind Verschiebungen gut sichtbar; diese können in den Bemerkungen begründet werden
• Bis/Zum/Ab-Datum – Manche Maßnahmen sind nicht "bis zu" sondern "an/zu" oder auch "ab" einem Termin zu erledigen. Terminüberschreitungen sollten rot erscheinen
• Status – übliche Bearbeitungszustände sind: 0 = Idee = unabgestimmt; 1 = abgestimmt;
  2 = gestartet; 3 = erledigt; 4 = überprüft; X = abgebrochen; Z+P = pausiert; zusätzlich können hier statt Aufgaben auch B = Beschlüsse oder I = Informationen gekennzeichnet werden
• Bemerkung – Paltz für alle Hinweise; Fragestellungen oder auch eine kleine Protokollierung

Hinweis: Ich habe ähnliche Begriffe hierarchisch definiert und verwende sie in Projekten und Doku-menten einheitlich:  Haupt-Handlungsfeld – Handlungsfeld / Arbeitspaket – Maßnahme / Aktivität

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LEAN-TOOL: 2-Wochen-Plan (2WP)

Für die Planung von Workshops oder die einfache handschriftliche Dokumentation von Maßnahmen in einem Projekt eignen sich auch Post-It's, die in einen 2-Wochen-Plan geklebt (2WP) werden. Ein solcher 2WP lässt sich einfach auf 2 identischen Flipchart-Blättern im Querformat realisieren. Empfehlungen zur Gestaltung und Verwendung sind:

• Verwendung von Post-It's in der Größe 76 x 76 mm. Auf ein Flipchart im Querformat passen dann 2 Post-It's je Tag nebeneinander und 8 Zeit-Zeile mit je 1 h übereinander. Ganz oben ist eine Zeile mit Angabe der 5 Wochentage und ganz links, eine Spalte mit Angabe der Zeiträume.
• Wenn nur wenige Beteiligte im WS/Projekt mitmachen, kann für jeden eine eigene Post-It's Farbe definiert werden. Alternativ kann die Farbe auch für Haupthandlungsfelder definiert werden. Ansonsten kann mit den Post-It's Farben unterschieden werden zwischen Maßnahmen und Meeting.
• Auf jedem Post-It's sollten die Position der erforderlichen Angaben mittels Standard festgelegt sein. Ein Beispiel: WER = unten links; BIS WANN = unten rechts; WAS = auf der großen Fläche darüber
• Die oberen Ecken lassen sich verwenden, um z.B. Prioritäten mit rotem Punkt oder die Anzahl Durchsprachen mit blauen Punkten darzustellen.
• Erledigte Post-It's sollten im Meeting von der Gruppe abgehakt und am Ende der Woche entfernt werden.

Hinweis: Ich habe ähnliche Begriffe hierarchisch definiert und verwende sie in Projekten und Dokumenten einheitlich:  Haupt-Handlungsfeld – Handlungsfeld / Arbeitspaket – Maßnahme / Aktivität

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LEAN-TOOL: Agile Steuerung (SCRUM): User-Story, Product-Backlog, Sprint-Board

Eine Alternative zum TIP mit Maßnahmenblatt ist für engagierte und selbststeuernde Gruppen die agile Vorgehensweise. Mit SCRUM hat sich dazu eine standardisierte Organisationsform etabliert. Diese funktioniert in 2-3 wöchigen Zyklen, sogenannten Sprints. Es gibt dabei keinen Projektleiter sondern eine Selbststeuerung anhand vorgegebener Aufgabenpakete, den sogenannten User-Storries.

In SCRUM-Projekten gibt es nur 3 Rollen und üblicherweise weniger als 10 Teilnehmer:

• einen Product-Owner: kennt die Kunden; ist begeistert vom angestrebten Produkt; schreibt und priorisiert User-Stories
• die Teilnehmer im Development-Team (Dev.-Team): bringt die erforderlichen Kompetenzen ein; kennt weitere Spezialisten; ist ein kreativer Macher; baut Prototypen und das Produkt
• einen SCRUM-Master: kennt und schützt die SCRUM-Arbeitsweise; kümmert sich um schnelle und geschickte Zusammenarbeit; kümmert sich um die Lösung von Hindernissen im Umfeld

In SCRUM-Projekten gibt ein paar übliche Begriffe:

• Sprint = 2-3 wöchiger Zyklus mit wiederkehrenden Meetings
• User-Story = Beschreibung einer Produktfunktion/-Eigenschaft, die innerhalb eines Sprints zu Produkt-Backlog: Wand mit allen anstehende User-Stories (wind laufend aktualisiert)
• Sprint-Backlog: Wand auf der das Dev.-Team seine Ideen / Aktivitäten i.d.R. mittels Post-It's neben eine ausgewählte User-Story platzieren
• Sprint-Planning 1 = Meeting, in dem Dev-Team User-Stories für den beginnenden Sprint auswählen (das Team committet sich diese auch zu erfüllen)
• Sprint-Planning 2 = Meeting, in dem Dev.Team sinnvolle Aktivitäten zu den ausgewählten User-Stories erörtert
• Daily = tägl. Meeting, in dem sich alle Projektteilnehmer über die erledigten / bevorstehenden Aktivitäten austauschen und das Sprint-Backlog updaten
• Sprint Review = Vorstellung und Erörterung der Sprint-Ergebnisse mit den Kunden; Input für den Product-Owner, mit dem er die vorbereiteten User-Storries updated
• Retrospektive = Meeting zur Erörterung und Verbesserung der internen Zusammenarbeit

Tools/Methoden
LEAN-TOOL: Ganzheitliche Anlagenbetreuung (GAB) bzw. Total Productive Maintenance (TPM)

Für eine gut laufende Fertigung sind störungsarme Maschinen und eine erfahrene Instandhaltung mit einer guten Ersatzteilverfügbarkeit notwendig. Die wird am besten erreicht, indem jede Maschine sauber gehalten und an den relevanten Stellen regelmäßig überprüft wird. Dies ist insbesondere an den Engpassmaschinen erforderlich.

Dazu sollte an jeder Maschine ein GAB/TPM-Bord sein, das folgende Informationen zeigt:

• einen Wartungsplan für die Betreiber (einfache Aufgaben)
• einen Wartungsplan für die Instandhaltung (kompliziertere Aufgaben)
• ein Störungsprotokoll (idealer Weise auch ein Störungslayout)
• Name und Foto des Maschinen-Pate, der sich um die Maschine kümmert und Auffälligkeiten meldet

Sehr zweckdienlich ist es darüber hinaus, wenn die Maschinen ihren Betriebszustand und ihre Störungen an eine zentrale Software zur Betriebsdatenerfassung senden. Das Störungsprotokoll und die Wartungspläne sollten dann auch dort digital geführt werden.

Die Ersatzteilverfügbarkeit ist sorgfältig zu gestalten: die eigene Lagerhaltung verursacht z.T. erhebliche Kosten, ermöglicht aber schnellstmögliche Reparaturen. Zudem sollten die Ersatzteilhaltung all die Komponenten vorhalten, die laut den Wartungsplänen regelmäßig getauscht werden.

Tools/ Methoden
LEAN-TOOL: Gesamt-Anlagen-Effektivität (GAE) bzw. Overal Equipment Effectiveness (OEE)

Tools/Methoden
LEAN-TOOL: Schnelles Rüsten / SMED

Neben den Maschinenstörungen sind die zeitaufwändige Vorbereitungsarbeiten bei Variantenwechsel (Rüsten, Werkzeugvorbereitung, Materialvorbereitung) das Hauptproblem. Insbesondere bei langen Rüstzeiten und knappen Maschinenkapazitäten, zwingen sie zur Herstellung in großen Losen.  Das führt dann wiederum zu größeren Lagerkapazitäten, langen Durchlaufzeiten und geringer Varianten-flexibilität. Mit dem LEAN-Tool Schnelles Rüsten werden die aktuellen Rüst-Aktivitäten aufgenommen und so optimiert, dass sie einen minimalen Maschinenstillstand ermöglichen. Wirkungsvolle Aktivitäten hierzu sind z.B.:

• EKUV-Methode = eliminieren, kombinieren, umstellen, vereinfachen
• Trennung zwischen internem und externem Rüsten
• Dokumentation der guten Rüstabläufe mit Fotos und Tipps & Tricks
• Schulungen und Trainings der Rüst-Mitarbeiter
• ausreichende zeitliche Vorausplanung der Rüstvorgänge (alle kann gut vorbereitet werden)
• Festlegung aller Maschinen- und Schnittparameter bei konstanter Matwerialqualität

Mit dem Begriff SMED (= single minute exchange of die) werden Rüstzeiten im einstelligen Minuten-bereich bezeichnet. Das ist für viele Fachleute schon extrem schnell. Das Ideal eines "Rüsten im Takt" wir jedoch auch schon von vielen Maschinenherstellern / Produktionsunternehmen erreicht und ermöglicht einen Variantenwechsel ohne Zeitverlust. Hierzu werden z.B. schnelle automatische Werkzeugwechsler, Multi-Varianten-Spannsysteme, softwaregesteuerte Bauteilgreifer & KSS-Düsen eingesetzt.

Tools/Methoden
LEAN-TOOL: Produktions-Volumen-Matrix (PVM)

Das Lean-Tool Produktions-Volumen-Matrix (PVM) zeigt die erforderlichen Betriebsparameter zur Erzeugung einer bestimmten Gutteile-Stückzahl auf einer Maschine. Die erreichbare Gutteil-Stückzahl wird in Abhängigkeit von der Zykluszeit, der Belegungszeit und den Verlustfaktoren (kumuliert im GAB-Wert) dargestellt.

Die Matrix ist zweidimensional und frei skalierbar mit:

• Anzeigebereich und Inkrement der Spalten (Belegungszeit je AT) und Zeilen (realisierte Zykluszeit)
• Anzeige der erreichbaren Gutteil-Stückzahlen
• farbliche Hervorhebung der Zellen mit der gewünschten Gutteil-Stückzahl
• farbliche Hervorhebung der einzelnen Verlustzeiten-Bereiche ("wenn eine Verlustart eliminiert wäre, könnte man xyz Stückzahl erreichen")

Damit können die Auswirkungen bestimmter Verlustzeit-Reduzierungen auf die Gutteil-Stückzahl berechnet werden und somit die Ziele für die Verbesserung von Produktionsprozessen klar festgelegt werden.